更新时间：2024-03-30 05:16:04 来源：生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着公司制作及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业纯收入成败。湖北制造业管理培训机构朗欧企管多年来一直为中小制造业提供驻厂式管理咨询服务，总结了一套较“接地气”的PMC理论培训教材，帮助广大中小制造业打造从订单接入到成品出货的“高速公路”。
A、通过时间节点控制表将订单所有的环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。
4、日计划实施的五重控制：日计划定制控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。
A.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）--账面确定； 提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定。
B.根据生产车间的各组别差异，进行任务的合理分配。（前期PMC需要和生产部门共同商议确定。）
C.工序比较长的产品，生产日计划前期控制一头一尾。（例如前控制开料，后控制包装出货。）
C.组装线的，要求生产主管通过早、晚会形式下达，通过生产班组看板明确各班组日生产任务。
（1）.《欠料单》至少提前3天提交给物控员，由物控员和采购核实后的，确定各款欠料异常的解决方法，跟进并督促有关部门按规定进行处理。
（2）.《欠料单》交采购核实后，采购部重点解决欠料单上欠料异常，《欠料单》做为形成《采购日计划》的重要依据。
（1）.在上线天，物料控制单位现场再次确认是否齐料、首件是不是正常、所有的异常是否解决。
（2）、若有异常立即开出《领料欠料明细》交物控，必须形成《采购日计划》。
（1）.做好物料上线前的准备，不能局限于做好备料和点数，发现异常和解决异常才是上线前物料准备的核心。
日协调的主要指每天的生产协调会。生产协调会是对整个生产的全部过程中所出现的问题快速反应的机制，我们企业一定每天都开。
生产协调会主要参加部门：PMC部，生产部、采购部、品管部、稽查部、行政部等部门（附件： 生产协调会议程、生产协调会范本）
（3）生产协调会的决议：生产协调会必须有会议决议，这个决议的主要内容就是生产任务的下达。
（4）生产异常的解决：生产协调会由于跟异常的相关的人都会在场，面对面的，有什么样的问题都好解决，短时间内解决不好的，需另外单独开相关专题会。
（1）攻关组织的设立一定要注意虚实结合。即为突出攻关的重要性，可以在攻关小组中设置高管参与的虚职，但一定要明确真正实施人和负责人，攻关参与的核心来自基层管理。
（1）稽查中心对员工在攻关过程中的每一个具体动作执行情况的稽查与考核（反复性）
攻关数据目标的制定必须切合实际，让员工非常容易达成，在达成的基础上实施奖励，然后再提高数据目标，逐步提高。
（2）攻关动作的来源：攻关是面对所有人的，攻关的决策在高层，攻关动作在基层。
稽查应围绕“生管组合拳”中的动作、表单、控制卡进行反复稽查，以确保日计划有效达成，并在此过程中培养员工按规定做事的习性。
重点：A、日计划的下达；B、目视管理；C、计划跟进表的频繁跟进；D、异常处理；E、现场PK。
通过稽查控制卡将稽查的动作标准化，为方案的落实提供执行的保障，或者提供监督的保障。
用数据来对各个单位的任务完成情况做评价，落实责任，最终达到激励和改善的效果。考核必须有数据，凭客观事实，而不是凭感觉来进行。
（2）重成果：考核是让大家看到成绩，成果，并借助成果的力量一起向前，快速进步。
（3）重时效：及时的，点对点的考核，在事情发生的当下进行激励，而不是过了很久以后。
（4）轻便快捷：在特定的时间内，根据不同的需要和目标，制订相对简单和快捷的考核方式。
（2）点对面，跟进企业需求，制订一个明确的目标，对涉及的有关人员整体考核。
A、点对点考核：天天发生的事情，天天考核，围绕的主题是对日计划的达成，决议的达成等进行考核。
B、点对面考核：在某一段时间段，依据公司侧重点不同，通过一个重点展开一个管理面的考核，将公司的业绩压力下放。
A、点对点的考核对象是完成这件事情的最小管理单位，比如说班组长，甚至是员工，而且要马上做，马上奖罚。
考核指标必须以数据指标的达成作为唯一的标准，根据不同时间段，对重点考核的数据指标作出调整，每次确定新指标必须以在上一个考核达成的基础上进行改善为前提。
将异常提前发现在组织生产和物料之前；通过排查形成交期分解，整体推动；提前发现瓶颈，形成攻关。
统一目标，明确顺序，完成第一次大调整；排查出生产瓶颈；物料组织与生产组织双向推动；不仅要察觉缺陷，更重要是解决问题。
通过周计划推动产能，通过备料欠料拉动前工序生产；物料的排查与欠料的解决是重点；通过首件，排查品质异常；周计划的排查，是以内及外排查的一个交结点。
根据日计划要求，现场实物备料排查；日计划备料所出现的欠数必须是前工序的一定得完成的日计划；通过欠料拉动前面工序的生产。
PMC部每月24日前按照每个客户要求制定《生产月计划》，物控员根据库存资料做整体物料账面清查（附，月计划表及物料排查），根据物料状况，调整生产顺序，要求各分车间根据主计划欠料及生产顺序分别调整各车间生产顺序和交期承诺。
在订单生产前7天，（例：1月15日前备1月17－1月22日生产物料）进行仓库账面备料，汇总欠料明细表，计划员根据欠料明细，进行周计划调整。
计划部每周六制定下周生产各车间《周生产计划》，仓库在上线前三天进行实物备料，若有欠料，制定《欠料明细表》，各分车间调整生产日计划。
排查整体思路：由外及内；由大到小；由粗到细；频繁对单；前推后拉；快速调整。（附件：滚动排查动作控制卡）
目的：生产对单会是对每天的订单状况保持觉知，并对订单完成情况做考核，促进生产按计划完成
与会人员：PMC主管、计划员、物控员、车间主管、稽查员（最好有企业总经理、副总能参加）
目的：对生产物料进行排查，针对异常物料采购回复交期，达到物料跟着计划走，不造成车间停工待料的目的
与会人员：物控员、采购员/主管 、仓库主管、IQC、稽查专员（最好有企业总经理、副总能参加）
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